Para entender por que tantas empresas mergulham no caos, basta conferir aquilo que seus líderes dizem. Vez após vez, o líder solta noções grandiosas, mas difusas, sobre o rumo que a empresa está tomando. Em geral, crê que todos os demais trabalham com a mesma definição de termos como visão, lealdade, resultados. Em geral, a consequência é um comportamento errático, um desalinhamento que custa caro à empresa.
A comunicação eficaz é a ferramenta mais importante para que o líder desempenhe o verdadeiro trabalho da liderança, que é inspirar a organização a assumir a responsabilidade por criar um futuro melhor. Cinco temas exercem extraordinária influência na empresa: estrutura e hierarquia organizacionais, resultados financeiros, o senso que o líder tem do próprio papel, a gestão do tempo e a cultura corporativa. Corretamente definidos, difundidos e controlados, os cinco temas dão ao líder a oportunidade de promover uma prestação de contas e um desempenho consideravelmente melhores.
Sabemos de um presidente, por exemplo, que se comunica de modo sempre breve e direto sobre questões de hierarquia. Quando sentiu que era preciso redistribuir certos recursos internos, disse à equipe: “Decidi mudar a estrutura de recursos para que a execução seja mais eficaz”. Depois de apresentar o novo organograma, disse: “São 10h45. Vocês têm até o meio-dia para ficarem chateados, se for o caso. Ao meio-dia, vamos servir pizza. A uma, começamos a trabalhar nos novos postos”.
Os líderes mais eficazes fazem a si mesmos as seguintes perguntas: “O que é preciso acontecer hoje para que possamos chegar aonde queremos? Que crença ou noção vaga posso esclarecer ou derrubar hoje?” Um presidente que se comunica de modo inequívoco com dez subordinados diretos – e cada um deles, por sua vez, se comunica com igual clareza com outros 40 indivíduos de talento – reúne o compromisso e a energia da empresa em torno de uma visão comum nítida e bem assimilada das verdadeiras metas e oportunidades.
Para entender por que tantas organizações mergulham no caos, basta conferir aquilo que seus líderes dizem. Liderar, seja em que nível for não é tarefa fácil – e fica mais difícil ainda por conta de declarações dúbias, vagas, conflitantes. Da boca de um líder saem com frequência pronunciamentos que são puro clichê, coisas como “Cuidemos das prioridades do trimestre”, ou “O cliente vem em primeiro lugar”. Vez após vez, o líder solta noções grandiloquentes – mas difusas – sobre o rumo que, a seu ver, a empresa está tomando. Em geral, crê que todos os demais trabalham com a mesma definição de termos como visão, lealdade, responsabilidade, relações com clientes, trabalho em equipe, foco, prioridades, cultura, frugalidade, tomada de decisão, resultados e por aí vai, virtualmente ad infinitum.
Até o mais graduado dos gerentes assente educadamente ao ouvir o presidente usar expressões elevadas como essas. É bem possível, porém, que sinta um leve incômodo, que se pergunte se de fato captou a mensagem. Em vez de pedir explicações – e correr o risco de parecer um imbecil -, repassa as vagas ordens ouvidas ao pelotão, que interpreta à própria maneira o que os chefes quiseram dizer. Na falta de uma comunicação clara, que aplaque o anseio de saber aquilo que o líder realmente tem em mente, o pessoal imagina o que quiser. Em geral, a consequência é um comportamento errático, um desalinhamento que pode custar caro à empresa. Perde-se um tempo precioso, crescem os rumores, gente talentosa fica sem foco e grandes projetos afundam.
A título de comparação, vejamos como trabalha uma equipe de alto rendimento – o pessoal de um pronto-socorro, digamos, ou um grupo policial de operações especiais. Nela, todo integrante sabe exatamente o que algo significa. Médicos e enfermeiros falam a mesma linguagem médica. Policiais especializados sabem exatamente que arma usar – quando, como, sob que condições. Numa profissão dessas, não há espaço para a comunicação falha. Se um membro da equipe não falar com o outro com clareza, alguém pode morrer. Ninguém morre numa empresa – mas, sem definições e instruções claras da cúpula, o pessoal trabalha de modo ineficaz, desencontrado.
Nos últimos cinco anos, trabalhei com centenas de presidentes – como coach de liderança, membro de conselhos, investidor de risco, consultor estratégico. Também fui, eu mesmo, um presidente (minha firma, a Whistle Communications, foi comprada pela IBM em 1999). Esse pessoal liderava empresas – em geral de tecnologia – com um total de funcionários que ia de cem pessoas a milhares de funcionários. Da observação desses executivos cheguei à conclusão de que o verdadeiro trabalho da liderança é inspirar a organização a assumir a responsabilidade por criar um futuro melhor. Para tanto, creio que uma comunicação eficaz é a ferramenta mais importante para o líder.
Quando se empenha em explicar o que quer dizer, tanto explícita (definindo muito bem sua visão, sua intenção, suas instruções) quanto implicitamente (através do próprio comportamento), o líder exerce uma influência indispensável sobre noções vagas, mas fortíssimas, que sem isso ficariam por conta da imaginação do pessoal. Ao dar sentido a termos amorfos e guiar e administrar o vocabulário da empresa, o líder alinha algo valiosíssimo: a energia e o comprometimento da organização.
Em minha pesquisa, descobri que muitos líderes não se dão ao trabalho de definir de modo inequívoco o que querem dizer ao usar termos generalizados ou clichês. Não querem sentir que estão menosprezando a inteligência dos outros ao detalhar ou contextualizar demais as coisas. Um líder simplesmente supõe que o significado exato de suas palavras é óbvio; e fica surpreso ao descobrir não só que sua mensagem foi vaga, mas que a equipe anseia por uma definição que a libere do ônus de imaginar o que o chefe tem em mente.
Se partirmos do princípio de que a função do líder é, no fundo, promover e respaldar a responsabilidade coletiva da organização para com a criação de um futuro melhor para a empresa, qual seria o segredo da eficácia? Que ferramentas essa missão exige? Que modelo mental o líder deve adotar? Costumo comparar um bom líder a um bom operador de locomotiva. Para controlar o trem, há uma série de instrumentos. Quando o operador aciona um deles, o trem avança; se aciona outro, o trem pára – e assim vai. Quando uma organização está bem alinhada, é fácil e simples mover qualquer alavanca de gestão. Tudo funciona bem – para que maquinista, passageiros e trem avancem harmoniosamente, em conjunto.
Pelo que pude observar, cinco temas governam esse trem: estrutura e hierarquia organizacionais, resultados financeiros, o senso que o líder tem do próprio papel, a gestão do tempo e a cultura corporativa. Numa empresa, mensagens sobre esses temas possuem influência extraordinária. Ao agir como se todos na empresa partilhassem suas noções ou soubessem qual modelo mental está adotando para cada um desses cinco pontos, o líder perde o controle do instrumental de gestão e não tarda a ter, em mãos, o proverbial trem desgovernado. Já se forem corretamente definidos, difundidos e controlados, os cinco tópicos dão ao líder a oportunidade de promover o alinhamento organizacional, a prestação de contas e um desempenho consideravelmente melhor.
Antes de examinar cada tópico, gostaria de rebater, de cara, certas objeções. Primeiro, por que esses cinco temas específicos teriam tanta importância – por que definir a cultura corporativa seria mais prioritário do que definir, digamos, a relação com clientes? É claro que certos termos são mais vitais em certas organizações, mas concluí que estes cinco são ótimos pontos de partida e altamente representativos do tipo de dificuldade que o líder enfrenta ao falar com a equipe dia após dia. São temas que não só representam o melhor exemplo do perigo da comunicação dúbia, mas que, quando dominados, produzem a maior alavancagem para a liderança.
Não sugiro, é claro, que, por definir esses cinco conceitos inequivocamente, o líder se torne um ditador, um fanfarrão. Pelo contrário. O que digo é que, quando o dirigente define o que realmente quer dizer e estabelece uma rota clara à luz dessa definição, os relacionamentos e o feedback melhoram, a ação fica mais eficaz e ajustada à estratégia – e o desempenho sobe.
1. Estrutura e hierarquia organizacionais
Uma vez que representa o poder ou a influência individual, o organograma da empresa carrega alta carga emocional, mesmo em fases de grande estabilidade. Já quando a estrutura corporativa está sofrendo mudanças, o organograma pode ser um terror, sobretudo em empresas nas quais o pessoal, devido à cultura política, teme riscos a sua posição pessoal.
Se o presidente não toma a dianteira em definir uma reorganização – que traz a perspectiva de demissões, mudanças na chefia, novos modos de trabalho -, a empresa toda pode simplesmente parar. Vejamos o que ocorreu quando Carly Fiorina, ex-presidente da Hewlett-Packard, permitiu que suposições em torno do termo “reorganização” fincassem raízes. Anos atrás, Fiorina decidiu que a empresa precisava de uma reforma geral. Para ela, uma reestruturação desse porte devia ser tocada com extremo cuidado, crença comunicada implicitamente pelo modo cauteloso com que apresentou a ideia a altos gerentes. Fiorina temia que a iniciativa abrisse uma caixa de Pandora repleta de interesses políticos, sobretudo de gerentes de nível médio. Por essa razão, todo mundo achou que era preciso temer a “reorganização”.
Nos dois meses que antecederam o anúncio oficial da empreitada, o trabalho quase parou – pois o pessoal, sem saber exatamente o que esperar, só tinha cabeça para a iminente mudança. Em busca de poder e posição, muitos gerentes se engalfinharam em brigas políticas. Despencou a motivação – inclusive entre fornecedores, que não sabiam quem estaria no comando de qual divisão depois da reorganização. Quando a nova estrutura organizacional foi por fim anunciada, seguiu-se outro período improdutivo, com cada um se ajustando à nova posição. Um total de 12 semanas – um trimestre inteiro – foi perdido. Se multiplicarmos esse tempo pelo salário dos funcionários, e computarmos os inevitáveis lapsos no atendimento ao cliente e na inovação de produtos durante o período, teríamos uma estimativa conservadora do dano à empresa.
Talvez seja injusto culpar Fiorina por não ter percebido que estava transmitindo seus próprios temores, ou por não ter previsto as consequências de aventar suas ideias de reorganização meses antes da hora. Afinal, não dá para esperar de um líder a perfeição na execução. O que se pode exigir, antes, é que siga um certo padrão na hora de comunicar uma visão e a lógica por trás dela. Se Fiorina tivesse esboçado o plano por trás da reorganização com mais clareza, tomado decisões com mais rapidez e se comunicado mais abertamente, o pessoal na HP teria entendido melhor o processo, os motivos para o prazo tão estendido e seu posto futuro dentro da empresa
Um líder que assume prontamente as rédeas da comunicação que cerca uma reorganização pode impedir que o discurso gere temor. Para o líder, o jeito mais produtivo de pensar sobre a estrutura organizacional é como um mapa flexível de responsabilidade pela ação e, logo, por resultados – um guia cujo propósito é definir metas e otimizar recursos, e não destronar ou desvalorizar funcionários.
Quando assim apresentada, a reorganização deixa de ser sinônimo de transferência de poder entre indivíduos, real ou imaginária.
O cabeça de uma empresa de software com 150 funcionários mostra como o líder cujo discurso é breve e direto ao ponto consegue impedir que o medo político invada o pessoal. Em vez de encarar o organograma da empresa como fonte de ansiedade, e transmitir essa sensação para a empresa, esse presidente decidiu enxergá-lo como mera estrutura temporária para otimização de recursos.
Quando uma nova estratégia ou direção se fazia necessária, convertia os funcionários em agentes ativos da mudança – para que não ficassem se perguntando se seriam as próximas vítimas. A certa altura o presidente notou, por exemplo, que teria de realinhar recursos internos porque uma adversária próxima vinha ganhando vantagem. Convocou uma reunião para segunda de manhã. “Pessoal”, disse, “estamos em guerra por mercado. Assim como vocês, sou pago para vencer. Só que, no momento, não acho que estejamos bem configurados para vencer a batalha que estamos travando, por isso decidi mudar nossa estrutura de recursos para que a execução seja mais eficaz. A maioria de vocês seguirá fazendo o que faz, mas talvez sob outro supervisor.” Depois de mostrar a todos o novo organograma, conferiu o relógio. “São 10h45”, disse. “Vocês têm até o meio-dia para ficarem chateados, se for o caso. Ao meio-dia, vamos servir pizza. A uma, começamos a trabalhar em nossos novos postos.”
Esse executivo mais tarde explicaria o que fez: “Tínhamos uma adversária que estava mostrando um jeito melhor de conquistar o mercado. Éramos os dois, como capitães de uma equipe de bombeiros.
Cada um tinha sete homens equipados com baldes e mangueiras. Minha equipe tinha cinco bombeiros com baldes e dois com mangueiras. A dele tinha três com baldes e quatro com mangueiras. Simplesmente não estávamos organizados para vencer a briga. Minha intenção não era transferir poder, era apenas otimizar os recursos. E não queria que a mudança fosse vista como um fato político, mas como algo necessário para seguirmos competitivos”.
Naturalmente, uma coisa é redistribuir o pessoal numa empresa de 150 pessoas, e outra numa corporação gigantesca como a HP. Diria, porém, que o valor de um discurso claro, honesto e explícito sobe exponencialmente com o porte da organização. Aliás, uma empresa grande pode ser reestruturada com muito mais rapidez quando o presidente decide não inflar o balão político – e nem permitir que outros o façam.
Tendo reunido dados e tomado sua decisão, Fiorina não tinha obrigação nenhuma de dar uma prévia do que estava por vir. Passadas 48 horas do anúncio, talvez pudesse ter reunido toda a empresa para explicar, por uma transmissão via web, por que a mudança era necessária. E, para impedir que o pessoal se ativesse apenas a quem ganhara e a quem perdera, poderia ter pedido a todos os envolvidos na mudança que definissem e apresentassem, sem demora, metas explícitas para os 60 dias seguintes. Com isso, teria deixado claro que o organograma da empresa não tinha nada a ver com politicagem, mas sim com a eficácia da organização.
2. Resultados financeiros
Outro conceito poderoso – e que, desgovernado, traz riscos à saúde da empresa a longo prazo – é o de “resultados”. Quando um alto executivo diz que é preciso ter em mente “os resultados prometidos”, a declaração costuma ser interpretada pelos demais como “façam o que for preciso para satisfazer a expectativa dos investidores”. Ao perder de vista o elo entre o comportamento do pessoal e os resultados, e não explorar oportunidades de aprendizado, o líder deixa de gerar um valor de longo prazo para a empresa.
Conheci um presidente que acreditava piamente que sua única função era fazer projeções e promessas ambiciosas sobre o resultado trimestral e cumprir essas metas fosse como fosse. Na nona semana do trimestre, com a realidade distante do projetado, o executivo passava a fazer pressão sobre o pessoal de vendas e finanças. A mensagem implícita era: “Esses são os resultados que quero não me importa como sejam atingidos”. E esperava de coração, que a empresa prosperasse.
Foi o contrário. Diante de definição tão estreita de “resultados” e da inadequada motivação ou compensação da equipe, o pessoal de vendas não tinha pudores em entupir o canal de vendas.
Embora a empresa nunca tenha sido castigada por isso, a prática exigia o recálculo de resultados e acabou gerando imensas baixas contábeis. A receita encalhou em US$ 10 milhões por trimestre e a empresa acabou comprada por bem menos do que justificaria seu faturamento anual.
Resultados reiteradamente positivos a longo prazo são fruto de boas estratégias e do inarredável foco na qualidade da execução. Pensemos num ás do golfe, como Tiger Woods. Para vencer um grande torneio, sua melhor estratégia é aprimorar a mira, a tacada, o swing. Com a bola no ar, já não há mais como controlar onde ela vai cair. Na mesma veia, um líder eficaz sabe que há mais alavancagem em usar resultados trimestrais como parâmetro para o progresso no longo prazo do que em tratar apenas de ganhar mercado a curto prazo. Ao usar resultados como um instrumento de diagnóstico para melhorar a execução no futuro e pedir a todos que participem da análise, um bom líder cultiva a sinceridade e envolve o pessoal num diálogo aberto. É mais provável que os funcionários gerem boas ideias – e que a empresa supere as expectativas financeiras, trimestre após trimestre.
Tive o prazer de trabalhar durante seis anos com John Adler, ex-presidente da Adaptec, do ramo de tecnologia. Em seus 12 anos no comando, Adler levou a empresa de um valor de mercado de US$ 100 milhões para mais de US$ 5 bilhões – pois tinha uma postura muito saudável sobre as metas e os resultados da empresa. Para ele, tais resultados não eram um instrumento de punição, mas de diagnóstico, aprendizado. Quando a firma a certa altura ficou aquém da meta trimestral, Adler e sua equipe executiva analisaram todos os fatores por trás do revés. Descobriram que, em virtude de um problema atípico de controle de qualidade, a empresa fora incapaz de fazer certas entregas no fim do trimestre. Em vez de perder a calma e buscar um culpado, Adler fez um sério questionamento da equipe executiva, que conseguiu descobrir a raiz do problema. E transmitiu essas conclusões a todos, para garantir que se aprendesse com o erro. Ao se ater à verdade, e ao assumir a responsabilidade por ela, Adler deixou todos à vontade para tratar da questão sem temer uma reação emocional da chefia – e alguma espécie de punição arbitrária.
Com essa atitude, Adler enviou uma mensagem implícita: o que passou, passou – e amanhã é outro dia. Em vez de se deixar paralisar pela incerteza e sair buscando alguém para culpar pela falha, engenheiros de software e técnicos do controle de qualidade trabalharam juntos para melhorar o processo e minimizar as chances de que falhas de último minuto na manufatura ou na qualidade impedissem o cumprimento de metas de venda. Dali em diante, o currículo da Adaptec no quesito qualidade foi à inveja do setor. Ao ajustar seu swing, Adler conseguiu produzir excelentes resultados – de modo consistente, previsível – durante todo o seu mandato.
3. Senso que o líder tem do próprio papel
O presidente de uma empresa exerce várias funções e vários papéis a serviço da liderança. Só que, com tanta gente buscando sua opinião e aprovação, há quem caia na cilada de achar que é sua responsabilidade ter a resposta para tudo (isso vale, sobretudo para um executivo que calha de ser o fundador da empresa, pois sua identidade é intimamente ligada ao negócio). Esse “senhor das respostas” crê erroneamente que a ele cabe à palavra final em conflitos, decisões, dilemas. Com isso, fica numa posição muito solitária e isolada – na qual a informação deixa de ser confiável, na qual o feedback útil é inibido.
Um sujeito que chamarei de Jim, que presidiu uma empresa de software de editoração eletrônica de sucesso espetacular (mas hoje extinta), ouvira a vida inteira que era um gênio. E era mesmo. Jim tinha um MBA de Stanford, um Ph. D. do MIT e dez patentes de software registradas em seu nome. Era, também, um Midas: tudo o que tocava parecia virar ouro. Jim não precisava fazer muito esforço para achar que, sendo tão inteligente, saberia o que era melhor para a empresa. Era uma noção que lhe trazia conforto. Aliás, como era muito inseguro em outras áreas da liderança, sua identidade dependia daquela tese.
Embora tenha feito questão de contratar os maiores cérebros das melhores escolas de engenharia e administração, Jim não ouvia a equipe. Estratégia, por exemplo, não era seu forte – mas ainda assim Jim achava que sabia, melhor do que ninguém, como enfrentar as rivais. Se seus gerentes davam uma sugestão, Jim a ignorava, usando o poder do posto para encerrar a discussão. Dizia de uma adversária: “Não há como esse pessoal chegar perto da nossa tecnologia. Conheço o presidente deles, sei que somos melhores. Vou explicar o que é preciso fazer”. Embora enérgico e de certo modo persuasivo, Jim não conhecia a realidade do mercado, e sua equipe sabia disso. Frustrados, seus gerentes não tardaram a captar a mensagem implícita de que o chefe não os ouvia, nem os valorizava.
Começaram a deixar a firma, levando consigo muito capital intelectual. Jim, sem se dar conta da impressão que seu comportamento passava, ficou surpreso com a fuga, e dizia a si mesmo que quem partia não “entendera” nada.
Já o bom líder sabe que seu papel é extrair dos outros as respostas. É algo que faz de modo bem claro e explícito ao buscar a contribuição, o desafio e a colaboração daqueles sob seu comando – usando o poder do cargo não para dominar, mas para fomentar o processo de tomada de decisão.
Quanto mais colaborativo e apolítico esse processo, menos isolado o líder, e maior a probabilidade de que a estratégia da empresa seja fundada na realidade.
Comparemos o modo como Jim percebia e difundia seu papel com aquele de um executivo que chamarei Chris, presidente de uma firma de pesquisa tecnológica. Chris também era brilhante e confiante – melhor aluno na turma em Harvard, militar condecorado na Guerra do Golfo. Mas, em vez de expressar a inteligência com arrogância, exibia curiosidade. Em reuniões de trabalho avisava que, enquanto ali reunidos, não exerceria o poder que o cargo lhe conferia e seria apenas outra fonte de ideias. Ouvia o ponto de vista de todos antes de dar o seu. Fazia perguntas, questionava opiniões.
Numa reunião com a equipe de marketing, ouviu o pessoal das áreas de relações públicas, marketing e publicidade falarem. Quando chegou sua vez, observou que a empresa gastara mais do que as rivais para dar mais visibilidade a seu principal produto, mas que, até ali, a participação de mercado não avançara. Pediu que em uma semana uma equipe menor estivesse investigando a questão.
Ciente de que, se desse uma resposta – a do chefe -, inibiria a criatividade do grupo e faria mais mal do que bem, Chris resistiu à tentação de dizer o que achava.
Ao pedir à equipe que se responsabilizasse pelo diagnóstico do problema, Chris não acusou ou culpou ninguém. Com isso, mostrou que seu papel era ajudar a equipe a processar informações.
Deixou claro para aqueles sob seu comando que não cabia a ele fornecer as respostas, mas sim ajudar a achar a melhor solução. A abordagem, genuinamente colaborativa, incentivou o pessoal talentoso a seu redor a dar ideias. A força-tarefa formulou uma meia dúzia de hipóteses bastante sólidas e factíveis e vários planos abrangentes de recuperação – sendo que o mais contundente foi posto em prática. Nos três trimestres seguintes a empresa atingiu a mudança esperada na fatia de mercado. No processo, surgiram várias ideias para outras campanhas de marketing de sucesso.
Como resultado da liderança de Chris, a empresa se estabeleceu como um celeiro de capital intelectual na arena tecnológica. Hoje, é vista como fonte singular de informação de mercado e recebe honorários polpudos pelos dados que gera.
Assim como o líder de nível 5 descrito por Jim Collins, Chris soube separar seu ego de seu papel. Um líder como Chris sabe que sua função é fazer boas perguntas, e que é possível encontrar as respostas desde que o pessoal se sinta seguro em sugeri-las. Com isso, a equipe inteira faz a empresa avançar
4. Gestão do tempo
Todo executivo sente que tempo é um artigo escasso. Agendas, aulas de gestão do tempo e secretárias estão sempre nos lembrando do tempo que não temos. Obcecado com prazos, o gerente luta contra as limitações tentando ampliar, manipular e controlar o número limitado de horas do dia.
Quando o presidente passa ao pessoal a mensagem de que o tempo é quem manda, a mentalidade da “agenda cheia” pode solapar facilmente metas importantes.
Darei o exemplo – que soa extremo, mas é real – de um presidente com quem trabalhei. Alan, como o chamarei aqui, era o atarefado cabeça de uma empresa de tecnologia de porte médio no Vale do Silício. Um ex-engenheiro regido pela agenda, pela lista de afazeres e pelo Blackberry, Alan já começava o dia se sentindo “atrasado” – e isso antes que o mercado financeiro abrisse. O sistema de gestão do tempo era sua escritura, a eficiência seu credo, a priorização sua grande missão. Tinha a ideia fixa de que o tempo era o inimigo e passava tal mensagem à equipe ao dizer a seus integrantes que, ao administrar o tempo melhor do que o pessoal de empresas rivais seria possível atingir o sucesso. Sua obsessão com o tempo gerou uma ansiedade palpável.
Quando a situação econômica do setor piorou, Alan foi obrigado a suspender temporariamente as contratações. Justo então a empresa recebeu uma solicitação de proposta da Bellsouth. Alan ficou empolgado com a oportunidade de fechar um grande contrato e focou os funcionários, já sobrecarregados, no projeto. De modo implícito, a gestão do tempo virou a moeda operacional da organização. Alan ficou ainda mais atento ao uso do tempo pelo pessoal, e passou a dividir elementos do projeto em unidades menores, dizendo aos subordinados diretos quando e como usar suas horas e minutos para a criação da proposta. Ao dar feedback a esses subordinados, a primeira coisa que perguntava era como haviam usado o tempo dedicado ao projeto. Só que, apesar do esforço de todos, simplesmente não havia suficiente tempo no dia para a missão.
A empresa entregou a proposta – dentro dos prazos e dos conformes – e prendeu a respiração à espera da resposta da Bellsouth, que para Alan certamente seria positiva. Não foi. Ganhou uma firma de tecnologia inferior. O problema não era tanto o conteúdo da proposta, mas o modo como fora entregue. Alan e a equipe formularam a proposta perfeita, mas não haviam investido no estabelecimento de relações com gente da Bellsouth. Já a adversária forjara relacionamentos estreitos com a empresa de telecomunicações. Em outras palavras, o pessoal de Alan estava tão obcecado em fazer o trabalho dentro dos prazos que perdera de vista o projeto como um todo, e o cliente em particular. Era como se os cozinheiros na empresa de Alan tivessem preparado um jantar divino, com cinco pratos distintos, mas tivessem esquecido do vinho, da toalha de mesa e das flores – e servido a comida fria. Fizeram o que Alan dissera que fizessem.
Um líder pode ser mais eficaz se transmitir à empresa a ideia de que o recurso “tempo” não deve ser explorado até a última gota, mas estrategicamente utilizado. É uma distinção sutil, mas importante. Um líder que está sempre dizendo que o prazo é curto e que fica na cola dos gerentes para que façam mais do que o possível no tempo estipulado pode deixar a organização frenética – e, em última instância, ineficaz. Já um líder que informa que quando o tempo é curto o melhor é fazer menos coisas – mas fazê-las muito bem – dá aos gerentes confiança para usarem do melhor modo possível esse precioso recurso. Com isso, todos os envolvidos trabalham dentro dos parâmetros de tempo para fazer o que é preciso.
Um líder que entende a importância de uma comunicação adequada sobre o tempo é Mark King, presidente da TaylorMade-adidas Golf. King queria a todo custo lançar um produto transformador para marcar o aniversário de 25 anos da empresa, em 2004. O setor de artigos de golfe, assim como o de música, veículos e moda, vive de tendências. King sabia que, se a empresa pudesse criar um produto inovador e lançá-lo num momento de alto impacto na história do setor, a TaylorMade firmaria a posição de marca de alto desempenho no esporte.
A princípio King vislumbrara toda uma linha de tacos fundada numa ideia ousada, a do peso deslocável. Pusera seus melhores engenheiros no projeto. Mas, apesar das longas horas de trabalho, o prazo de seis meses encolhia e King percebia que seria impossível atingir a meta na data desejada.
Não dava para pedir maior dedicação à equipe, nem mudar os prazos. Mudou, então, a meta. A TaylorMade criaria apenas um taco para lançar a tecnologia do peso deslocável, e o produto estrearia nos festejos do aniversário da empresa diante de centenas de repórteres e formadores de opinião do setor.
Em vez de lutar contra o tempo, King optou por uma alternativa condizente com os prazos. Como, se perguntou, a equipe poderia aproveitar melhor o tempo? Em vez de brigar com o calendário e tentar fazer tudo o que queria, qual seria o melhor alvo para a energia? Como otimizar o tempo? Ao entender que havia uma saída para usar o tempo limitado que tinha do melhor modo possível, King conseguiu alocar os recursos técnicos e de marketing necessários e fechar o foco na qualidade e na promoção da marca.
O taco apresentado no aniversário, o driver TaylorMade r 7, foi um sucesso de crítica. Virou febre nos torneios americano e europeu – ao fim desses campeonatos em 2004, metade dos profissionais do mundo estava usando o driver, garantindo sua popularidade entre amantes do golfe. Depois dele veio uma dezena de outros produtos, materializando a visão da equipe de uma nova linha de tacos. O jantar foi bem planejado, preparado e servido. Hoje, a TaylorMade é a fabricante de equipamentos de golfe de crescimento mais acelerado do mundo, e o driver r7 é o carro-chefe de uma linha de produtos multimilionária.
Alan, o presidente da firma de tecnologia, enviou a mensagem de que era preciso lutar contra o tempo, e criou expectativas insensatas. A mensagem de Mark King era de que o tempo não era um inimigo, só um fato da situação, e que havia coisas mais controláveis a serem usadas para a superação do desafio em mãos. Alan via o tempo como um monstro temível, inflexível, contra o qual a melhor arma era a força bruta. King o via como um fenômeno neutro, mais bem manipulado com flexibilidade.
Ambos tinham uma forte visão daquilo que seria o sucesso, mas King estava disposto a fazer concessões a serviço da qualidade.
5. Cultura corporativa
O que é “cultura corporativa” – e por que difundi-la com clareza e precisão é tão importante? Uma cultura não se cria por decreto; é algo que nasce de expectativas focadas no sucesso. Só é possível ter uma cultura que promova o desempenho quando a empresa contrata a gente certa, exige que todos se comportem de um jeito condizente com os valores abraçados pela firma e implemente processos que garantirão o sucesso no mercado.
Um líder que não define o que é sucesso e não difunde a visão que tem dele, e tampouco deixa claras suas expectativas ao pessoal, produz uma cultura desprovida de sentido. Tola, a atividade cultural surgida com a bolha de alta tecnologia de fins da década de 1990 é um ótimo exemplo. Lembro de um executivo do Vale do Silício que buscava em seu arsenal cultural uma série de truques para mimar os funcionários: cervejadas às sextas-feiras, mesas de pebolim e por aí vai. Chegou a contratar um “diretor de cultura”, um executivo de RH cuja função era fazer o pessoal se sentir em constante estado de alegria, mesmo quando a empresa perdia um cliente ou tinha um trimestre ruim. A idéia era que, se todos se sentissem bem, se tivessem autonomia e agissem juntos, bons resultados seriam a consequência natural. Só importava o moral dos funcionários, sua atitude, o trabalho em equipe. Com isso, a gerência perdeu de vista os negócios. No final, as pessoas queriam trabalhar para uma empresa que fizesse mais do que animá-las – queriam uma participação na triunfante estreia da firma na bolsa. A empresa acabou comprada pelo valor dos ativos, nada mais, porque, em vez de criar uma estratégia para vencer seu presidente, fora indulgente e evitara a realidade.
Para criar e manter uma cultura sadia é preciso focar as metas certas e criar a experiência de vitória no mercado. O presidente de uma firma de software de telefonia que chamarei de Jeff toca a empresa como se fosse uma equipe esportiva de alto desempenho. Na sala de reuniões, um grande placar, como num estádio, exibe a todos as métricas da empresa – vendas, gastos, receita. Todo o pessoal, contratado pela capacidade de colaboração, além do poder analítico, trabalha em equipes de seis pessoas (segundo a Marinha americana, seis é o número ideal de integrantes de qualquer projeto de alta intensidade). Ali, todo indivíduo é tão eficaz quanto a equipe; todos aderem a uma série estrita de valores e códigos de conduta básicos. Por último, todos sabem o que significa a vitória: relação P/L de 15, participação de mercado de 20% e um crescimento anual da receita de 30%. Se a meta da empresa é ter faturado US$ 20 milhões até o terceiro trimestre, tal meta é dividida em partes estratégicas indicadas no placar. O espírito da empresa é função de seu compromisso coletivo com o sucesso, não do passeio mais recente da empresa. Uma empresa de sucesso é aquela à qual as pessoas vão para trabalhar – não para serem afagadas, mas para fazerem diferença.
Em empresas com uma cultura sadia, ninguém fica no escuro. Em vez disso, são todos respaldados na crença de que são parte de um futuro empolgante. O pessoal vai trabalhar com motivação, resultado de uma liderança claramente comunicada e de práticas de negócios que todos entendem explicitamente. Nela, todos sabem como dar sua contribuição individual para o futuro da empresa.
Ao reconhecer o impacto de uma comunicação clara e direta e ouvir a opinião de sua equipe, o líder explora – e não extrapola – o poder de seu posto. Os líderes mais eficazes que conheço executivos cientes de que o risco de falhas na comunicação é altíssimo, fazem a si mesmos as seguintes perguntas a caminho do trabalho: o que é preciso acontecer hoje para que possamos chegar aonde queremos? Quais são os focos de confusão na empresa? Que crença ou noção vaga posso esclarecer ou derrubar hoje? O que ainda não comuniquei de forma completa ou clara? Que tipo de coisa as pessoas estão tomando como certas?
Em última instância, o poder da comunicação clara está em sua alavancagem. Um presidente que se comunica de modo inequívoco com dez subordinados diretos – e cada um deles, por sua vez, se comunica com igual clareza com outros 40 indivíduos de talento – reúne o compromisso e a energia da empresa em torno de uma visão comum nítida e bem assimilada das verdadeiras metas, prioridades e oportunidades. Com isso, poupa à empresa tempo, dinheiro e recursos – e permite que coisas extraordinárias aconteçam.
John Hamm
Data: 08/06/2011
Fonte: Harvard Business Review
